Bilqi Forum  

Geri git   Bilqi Forum > Eğitim - Üniversiteler - Sınavlar > Üniversiteler > Kitap Özetleri

ÖDEVLERİNİZİ BULMAKTA ZORLANIYOMUSUNUZ!

SORUN ANINDA CEVAPLIYALIM.

TÜM SORULARINIZA ANINDA CEVAP VERİLECEKTİR !

Sitemize Üye Olmadan Konulara Cevap Yazabilir Ayrıca Soru Cevap Bölümüne Konu Açabilirsiniz !

Yeni Konu aç Cevapla
LinkBack Seçenekler Stil
Okunmamış 09-03-2008, 17:29   #1
Moderator
 
уυѕυƒ - ait Kullanıcı Resmi (Avatar)
 
Üyelik tarihi: Feb 2008
Mesajlar: 11.000
Thanks: 0
Thanked 0 Times in 0 Posts
Tecrübe Puanı: 1000
уυѕυƒ has a reputation beyond reputeуυѕυƒ has a reputation beyond reputeуυѕυƒ has a reputation beyond reputeуυѕυƒ has a reputation beyond reputeуυѕυƒ has a reputation beyond reputeуυѕυƒ has a reputation beyond reputeуυѕυƒ has a reputation beyond reputeуυѕυƒ has a reputation beyond reputeуυѕυƒ has a reputation beyond reputeуυѕυƒ has a reputation beyond reputeуυѕυƒ has a reputation beyond repute
уυѕυƒ - MSN üzeri Mesaj gönder
Standart Kaizen

Kitabın Adı Kaizen
Kitabın Yazarı Masaaki IMAI
Yayınevi ve Adresi Kalder, İstanbul
Basım Yılı 1999
KİTABIN ÖZETİ

Japon yönetiminin başlı başına en önemli kavramı ve Japonya'nın rekabetteki başarısının anahtarı olan Kaizen stratejisinin tanımı, kapsamı, uygulama aşamaları ve örneklerle başarılı uygulama alanlarından bahsedilmektedir.

Kaizen iyileştirme demektir. Kitapta Kaizen ; üst yönetim, müdürler, ve çalışanlarında dahil olmak üzere herkesi kapsayan sürekli iyileştirme olarak tanımlanmıştır. Kaizen kavramı, Batılıların ve Japonların yönetim yaklaşımlarının farklılıklarını ortaya koyar. Değişimin Japonya'da nasıl anlaşıldığı ve Batı'da nasıl görüldüğü arasındaki temel fark Kaizen olarak tanımlanabilir. Japon yöneticileri kendileri için doğal ve anlaşılır bir kavram olan Kaizen'e hükmettiklerini çoğu zaman fark etmezler. Kaizen kavramı, Japonya'da şirketlerin neden uzun süre değişmeden kalamadıklarını açıklar.

Toplam Kalite Kontrol (TKK) ve Şirket Çapında kalite Kontrol (ŞÇKK) kavramları Japon şirketlerinin sürece öncelik veren bir düşünce tarzı oluşturmasına ve organizasyon hiyerarşisinin her düzeyindekilerin katılımıyla sürekli iyileştirmeyi sağlayan stratejiler geliştirmesine yardımcı olmuştur. Şirketin herhangi bir biriminde herhangi bir gelişmenin olmadığı tek bir gün bile geçirilmemelidir. Yazar, Kaizen stratejisinin verdiği mesajı bu şekilde özetliyor.

İyileştirme, Kaizen ve yenilik olarak ikiye ayrılabilir. Kaizen sürekli çabaların sonucunda mevcut durumda görülen küçük çapta iyileştirmeleri anlatır. Yenilik ise, yeni teknolojiye ve araçlara yapılan büyük yatırımlar sonucu mevcut durumun köklü bir şekilde değiştirilmesidir.

En kötü şirketler, mevcut durumu koruma faaliyetleri dışında hiçbir işlem yapmayan, yani hiçbir Kaizen veya yenilik girişiminde bulunmayan, değişiklerin ancak pazar koşulları ve rekabet ile yönetimin zorlandığı zaman ele alındığı, yönetimin nereye gittiğini bilmediği şirketler olarak tanımlanıyor. Kaizen, işletmede yer alan herkesin katılımını gerektiren sürekli bir süreç olduğu için, hiyerarşideki herkes faaliyeti sırasında Kaizen ile iç içedir.

Kitapta, iyileştirme için başlangıç noktasının, iyileştirmeye olan ihtiyacın fark edilmesi olarak belirtilmiştir. İhtiyaç bir problemin fark edilmesi ile ortaya çıkar. Fark edilen bir problem yoksa, iyileştirmeye de ihtiyaç yoktur. Mevcut durum ile yetinmek Kaizen'in düşmanıdır. Dolayısıyla Kaizen problemlerin bilincinde olmayı öngörür.

Kaizen, sürece öncelik tanıyan bir yönetim tarzını esas alır, çünkü sonuçların daha iyi olabilmesi için önce süreçlerin iyileştirilmesi gerekir. Kaizen insana öncelik verir ve kişilerin çabalarına yöneliktir. Bu anlayış Batılı yöneticilerin sonuca öncelik veren düşünce tarzıyla tamamen çelişmektedir.

Yöneticinin rolüne baktığımızda, destekleyici ve teşvik edici rolün süreçlerin iyileştirilmesine yöneldiğini, kontrol edici rolün ise sonuca yöneldiğini görürüz. Kaizen kavramı yönetimin, kişilerin süreçleri iyileştirme çabalarını destekleyici ve teşvik edici rolünü vurgular. Yönetim, bir yandan süreç öncelikli kriterler geliştirmek durumundadır; diğer yandan kontrole dayalı rolü ile de sadece performansa ya da sonuç öncelikli kritere bakar.

Kaizen'in güzel yanlarından biri de, karmaşık bir teknik gerektirmeyişidir. Kaizen'i uygulayabilmek için, sadece kalite kontrolünün yedi aracı gibi (Pareto diyagramları, sebep-sonuç diyagramları, histogramlar, kontrol noktaları, serpme diyagramları, grafikler ve kontrol tabloları) basit tekniklere ihtiyaç vardır. Çoğu kez gereken tek unsur sağduyudur. Yenilik ise genellikle karmaşık bir teknoloji ve büyük yatırım gerektirecektir.

Kaizen, küçük ve sürekli değişimleri besleyen verimli bir fidelik, yenilik ise; ara sıra ani patlamayla ortaya çıkan magma gibidir. Kaizen ile yenilik arasında büyük bir fark; Kaizen'in gerçekleştirilmesi için büyük yatırımlara ihtiyaç duyulmamasına karşılık, sürekli bir çabayı ve işe adanmayı gerektirmesidir. Bu iki zıt kavram arasındaki fark, merdiven ile yokuş arasındaki farka benzetilebilir. Yenilik sonucu oluşturulan bir sistem, onu öncelikle korumak ve sonra da geliştirmek için kesintisiz bir çaba gösterilmediğinde, sürekli olarak gerileyecektir.

Bütün sistemler, bir kez kurulduktan sonra gerileme eğilimindedir. Bir organizasyon, yapısını bir kez oluşturduktan sonra gerilemeye başlar. Bir başka deyişle, mevcut durumun korunması için sürekli bir iyileştirme çabası gereklidir.

Bu çaba gösterilmediği taktirde, gerileme kaçınılmazdır. Bu yüzden bir yenilik, devrim denecek bir performans standardına ulaştığında, eğer bu standart sürekli çabalarla geliştirilmezse, erişilen yeni performans düzeyi düşecektir. Bunun için, bir yeniliğin doruk noktasına ulaşıldığında, ulaşılan düzey bir dizi Kaizen çalışması ile korunmalı ve iyileştirilmelidir.

Yenilik bir kısa süreçli bir faaliyetidir. Etkileri yoğun rekabet ve standartların erozyonu sonucunda azalırken, Kaizen sürekli gayretlerin biriken etkisiyle yıllar geçtikçe gelişme eğilimi gösterecektir. Standartlar sadece mevcut durumun korunmasına yönelik olduğu ve ulaşılan performans düzeyi kabul edilebilir görüldüğü sürece daha iyiye yönelme çabaları da azalır.

Bu kitap aynı zamanda Japon şirketlerinin uluslararası rekabetinde Kaizen'in oynadığı önemli bir rolü de açıklamaktadır. Temel olarak, iki tür şirket vardır; Kaizen'i onaylayanlar ve onaylamayanlar. Pek çok Japon şirketi Kaizen'le başarıya ulaşırken, Batılı yöneticiler Kaizen'in sağladığı büyük rekabet fırsatlarını fark etmekte geç kaldılar. Bunun bir nedeni kimsenin onlara Kaizen stratejisini ve kazanımlarını açıklamamış olmasıdır. Bir diğer neden de, Kaizen stratejisinin halen gelişmekte olmasıdır. Günümüzde Japon şirketleri Kaizen'le otuz yıllık tecrübeye ulaşmıştır ve kaizen stratejisi, artık her şirketin anlayabileceği şekle gelmiştir.
__________________



уυѕυƒ isimli Üye şimdilik offline konumundadır   Alıntı ile Cevapla Hızlı Cevap
Cevapla

Bookmarks

Tag Ekle
kaizen

Hızlı Cevap
Kullanıcı isminiz: Giriş yapmak için Buraya tıklayın

Mesajınız:
Seçenekler


Konuyu Toplam 1 Üye okuyor. (0 Kayıtlı üye ve 1 Misafir)
 
Seçenekler
Stil

Yetkileriniz
Sizin Yeni Konu Acma Yetkiniz var yok
Sizin Konu Yanıtlama Yetkiniz var
You may not post attachments
You may not edit your posts

BB code is Açık
Smileler Açık
[IMG] Kodları Açık
HTML-KodlarıKapalı
Trackbacks are Açık
Pingbacks are Açık
Refbacks are Açık



Şu Anki Saat: 16:45


İçerik sağlayıcı paylaşım sitelerinden biri olan Bilqi.com Forum Adresimizde T.C.K 20.ci Madde ve 5651 Sayılı Kanun'un 4.cü maddesinin (2).ci fıkrasına göre TÜM ÜYELERİMİZ yaptıkları paylaşımlardan sorumludur. bilqi.com hakkında yapılacak tüm hukuksal Şikayetler doganinternet@hotmail.com ve streetken27@gmail.com dan iletişime geçilmesi halinde ilgili kanunlar ve yönetmelikler çerçevesinde en geç 1 (Bir) Hafta içerisinde bilqi.com yönetimi olarak tarafımızdan gereken işlemler yapılacak ve size dönüş yapacaktır.
Powered by vBulletin® Version 3.8.4
Copyright ©2000 - 2016, Jelsoft Enterprises Ltd.

Android Rom

Android Oyunlar

Android samsung htc

Samsung Htc

Nokia Windows

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250 251 252 253 254 255 256 257 258 259 260 261 262 263 264 265 266 267 268 269 270 271 272 273 274 275 276 277 278 279 280 281 282 283 284 285 286 287 288 289 290 291 292 293 294 295 296 297 298 299 300 301 302 303 304 305 306 307 308 309 310 311 312 313 314 315 316 317 318 319 320 321 322 323 324 325 326 327 328 329 330 331 332 333 334 335 336 337 338 339 340 341 342 343 344 345 346 347 348 349 350 351 352 353 354 355 356 357 358 359 360 361 362 363 364 365 366 367 368 369 370 371 372 373 374 375 376 377 378 379 380 381 382 383 384 385 386 387 388 389 390 391 392 393 394 395 396 397 398 399 400 401 402 403 404 405 406 407 408 409 410 411 412 413 414 415 416 417 418 419 420 421 422 423 424 425 426 427 428 429 430 431 432 433 434 435 436 437 438 439 440 441 442 443 444 445 446 447 448 449 450 451 452 453 454 455 456 457 458 459 460 461 462 463 464 465 466 467 468 469 470 471 472 473 474 475 476 477 478 479 480 481 482 483 484 485 486 487 488 489 490 491 492 493 494 495 496 497 498 499 500 501 502 503 504 505 506 507 508 509 510 511 512 513 514 515 516 517 518 519 520 521 522 523 524 525 526 527 528 529 530 531 532 533 534 535 536 537 538 539 540 541 542 543 544 545 546 547 548 549 550 551 552 553 554 555 556 557 558 559 560 561 562 563 564 565 566 567 568 569 570 571 572 573 574 575 576 577 578 579 580 581 582 583 584 585 586 587 588 589 590 591 592 593 594 595 596 597 598 599 600 601 602 603 604 605 606 607 608 609 610 611 612 613 614 615 616 617 618 619 620 621 622 623 624 625 626 627 628